Retail 5.1: diversificazione di un’impresa

new wayOggi i nuovi elementi strategici sono informazione, conoscenza e innovazione, condizioni attraverso cui le imprese italiane possono aggiungere valore al prodotto. Oggi rendersi diversi e abbandonare gli stereotipi è la via per distinguersi nel proprio mercato di riferimento, ma anche per riuscire a scorgerne di nuovi, nei quali cercare di affermarsi.

Attualmente molte grandi e piccole imprese fronteggiano il problema dell’elevata competitività ampliando la propria attività verso nuovi segmenti di consumatori, non solo verso i mercati globali tradizionali, ma anche verso quelli che stanno divenendo oggi potenziali bacini di utenza per il nostro settore.  La ricerca continua di nuove opportunità diventa anche occasione di scoperta di nuove idee e nuovi approcci.

Il confronto e la collaborazione sono necessari in ogni aspetto della comunicazione pianificata e questa è la modalità secondo la quale l’organizzazione Retail 5.1 opera, offrendo il massimo supporto locale all’interno di una stretta rete globale per i clienti che desiderano intraprendere una nuova strada, aprirsi a nuove opportunità. Finché l’impresa riesce a sfruttare profittevoli opportunità di crescita nel proprio settore, non sussiste un’urgente bisogno di diversificazione. Una strategia di diversificazione, con l’ingresso in nuovi settori, merita un’attenta considerazione ogni qualvolta un’impresa attiva in un unico business osservi una diminuzione delle opportunità di mercato e una stagnazione delle vendite nella propria area d’affari principale.


  • trading-rischi-opportunitaUn’impresa diventa un ottimo candidato per una strategia di diversificazione in quattro casi:
  • quando individua opportunità di espansione in settori con tecnologie e prodotti che integrano il business esistente
  • quando può sfruttare competenze e capacità esistenti con l’espansione in business in cui tali punti di forza rappresentano fattori di successo determinati e sono risorse competitive di valore
  • quando la diversificazione in business strettamente correlati apre nuove possibilità di riduzione dei costi
  • quando possiede un nome di marca noto e potente, che può essere sfruttato anche per I prodotti di altri business e per l’incremento delle vendite dei profitti in tali settori.

11026736-motivazionePerché vi siano aspettative plausibili per la produzione di valore aggiunto, un’iniziativa di diversificazione deve passare i due test che seguono:

Test di attrattività. Il settore in cui l’impresa intende entrare deve essere abbastanza attraente da generare una buona e costante redditività del capitale.

Test del costo di entrata. I costi dell’ingresso nel settore target non devono essere tanto elevati da erodere il potenziale per una buona redditività.

L’ingresso in nuove aree di business può avvenire secondo tre modalità: acquisizione, sviluppo interno o joint venture.

L’acquisizione è il mezzo più comunemente impiegato per la diversificazione con l’ingresso in un nuovo settore. Non solo rappresenta un metodo più rapido rispetto all’avvio di un’attività ex novo, ma costituisce anche una soluzione efficace per il superamento di barriere all’entrata quali la creazione del know-how tecnologico, dei rapporti con i fornitori e di un’adeguata rete di distribuzione, il raggiungimento di dimensioni tali da equiparare l’efficienza e i costi unitari dei concorrenti, e la necessità di sostenere gli ingenti investimenti pubblicitari e promozionali tipici della fase di avviamento.

La diversificazione di un’impresa mediante sviluppo interno prevede la creazione di nuove sussidiarie partendo da zero. L’ingresso in un nuovo business mediante la creazione di sussidiarie rappresenta un’opzione attraente quando: l’impresa madre possiede la maggior parte delle abilità e delle risorse necessarie per l’avviamento di una nuova area d’affari capace di competere efficacemente sul mercato non vi è urgenza per il lancio dell’attività lo sviluppo interno presenta costi inferiori rispetto alle acquisizioni
nel settore target operano numerose imprese di dimensioni relative modeste, per cui un’impresa in fase di avviamento non deve competere direttamente con grandi rivali l’aumento di capacità produttiva non esercita un influsso negativo sull’equilibrio del settore tra domanda e offerta le imprese già attive nel settore tendono a reagire in modo lento o inefficace agli sforzi di un nuovo entrante di inserirsi nel mercato.

Le joint venture consistono nella creazione di una nuova entità societaria di proprietà di due o più imprese mediante un accordo mirato allo sfruttamento di un’opportunità vantaggiosa per tutte le imprese coinvolte. Una joint venture finalizzata all’ingresso in un nuovo business può dimostrarsi utile in almeno tre situazioni. E’ un valido strumento per riuscire a cogliere un’opportunità troppo complessa, rischiosa o antieconomica perché possa essere perseguita da un’unica impresa. Le joint venture servono quando le opportunità di un nuovo settore richiedono competenze e un know-how troppo estesi per un’unica impresa. Le imprese ricorrono alle joint venture quando le manovre di diversificazione implicano operazioni all’estero. Si ricorre alle joint venture per le operazioni all’estero, per superare le barriere tariffarie e per ottenere conoscenze circa le condizioni di mercato, fattori culturali, accesso ai canali distributivi. Le partnership con altre imprese presentano svantaggi rilevanti legati a potenziali conflitti negli obiettivi aziendali, a disaccordi sulle modalità operative della collaborazione, a scontri culturali.

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Retail 5.1: diversificazione di un’impresaultima modifica: 2017-09-26T10:54:22+02:00da lab51
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